informsky.ru
Ситуация на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля. Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена производственного процесса. Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост исключен.
Демократический режим - это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным.
Подчиненные: осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют высокие социальные потребности.
Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный, прогрессивный характер. Реальный риск здоровья низок. Используется коллективный труд. Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.
Режим слабого, безынициативного руководства - это когда менеджер: не обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.
Подчиненные: имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с редкими знаниями, осознающими сою необходимость.
Ситуация на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры в организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания. Возможные последствия от использования данного стиля: дробление коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос. Отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов.

Модель эффективности руководства Ф. Фидлера
Фрэд Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя .
1.    Отношение руководителя и подчиненных.
    Одним из важнейших факторов при определении эффективности управления является степень лояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоотношения меду ними тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя автоматически снижается.
2.    Структура производственных заданий.
    В данном случае под структурой производственных заданий понимается степень рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное) работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный характер, требуют применения демократического стиля управления.
3.    Уровень власти руководителя.
Объем формальной и неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объем этой власти измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять авторитарные методы управления и наоборот.
Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя.  
В зависимости от масштаба полномочий руководителя, характера их отношений с подчиненными, четкости решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций (смотри приложение №4).
Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, то на подчиненных легко воздействовать. В противоположном случае, руководителю лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, не уделяя особого внимания вопросам создания коллектива и налаживания человеческих отношений. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.
В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудники действуют в условиях четко сформулированных простых задач и указаний. Руководитель одновременно может придерживаться авторитарного стиля, однако необходимо и легкое диктаторство.
Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди делают то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого слабое влияние руководителя на подчиненных только еще больше упадет. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.
Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки у теоретиков. Определив, что ориентированный  на организационно-технические условия стиль руководства будет соответствовать в менее благоприятных ситуациях и что ориентированный на налаживание отношений стиль лучше пригодится в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер создал фундамент для будущего ситуационного подхода к управлению. Его подход показывает, что не существует оптимального стиля руководства независящего от обстоятельств. Для оценки стиля руководства Фидлер разработал уникальный, но спорный метод. Он просил руководителей описать наименее любимых коллег, помощников по работе. Фидлер утверждал, что руководитель, который описывает нелюбимых подчиненных в более сдержанном стиле, является предрасположенными к демократическому стилю управления. Это люди, которые позитивно настроены на общение, обмен мнениями, т.е. руководители ориентированные на общение. В противоположность им те, кто описывал своих подчиненных злобно, без симпатии, относятся к руководителям, ориентированным на производство. Их описание можно найти у Танненбаума и Шмидта. Именно методика проведения исследований, которую использовал Фидлер, не внушала доверие многим исследователям. 

Модель "путь - цель" Т. Митчела и Р. Хауса
Данная модель аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Т. Митчелом и Р. Хаусом. Их подход получил название "путь - цель" на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности подчиненных. Подход "путь - цель" объясняют воздействие, которое оказывает поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного.


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10